AI voor directie: wat moet je zelf beslissen en wat kun je delegeren?

Waarom loopt het in de bestuurskamer vast?

Het patroon is overal hetzelfde. Iemand komt met een voorstel, er vliegen technische termen over tafel, de rest van het MT haakt af, en het besluit wordt uitgesteld of doorgeschoven naar IT. Een half jaar later draaien er vier proefjes die niemand kan beoordelen en is er niets veranderd aan hoe het bedrijf beslist.

De oorzaak is niet gebrek aan kennis. Het is gebrek aan een kader. Een directie die een investering in een machine beoordeelt, heeft daar een vast rijtje vragen voor. Voor AI bestaat dat rijtje nog niet, en dus wordt er beoordeeld op enthousiasme of op wantrouwen.

Welke vier besluiten horen bij de directie?

Deze vier kun je niet delegeren, omdat ze alle vier over risico en richting gaan en niet over techniek.

1. Welk vraagstuk. Welk terugkerend besluit gaat nu te traag of op te weinig informatie? Dat is een bestuurlijke vraag, geen technische. Wie dit aan IT overlaat, krijgt een oplossing voor het probleem dat IT ziet.
2. Hoeveel autonomie. Mag het systeem alleen adviseren, mag het concepten opstellen, mag het uitvoeren na goedkeuring, of mag het binnen grenzen zelfstandig handelen? Vier niveaus, en het verschil tussen niveau twee en drie is het verschil tussen een hulpmiddel en een handtekening.
3. Wie is eigenaar. Eén naam, geen afdeling. Iemand die verantwoordelijk is voor wat er uitkomt en die bevoegd is om het uit te zetten.
4. Wanneer je stopt. Vooraf vastgelegd. Een traject zonder stopcriterium is geen proef maar een aankoop met vertraging.

Welke vragen stel je bij elk AI-voorstel?

Zeven vragen. Wie ze alle zeven kan beantwoorden heeft een voorstel; wie dat niet kan heeft een idee.

1. Welk besluit wordt hierdoor sneller of beter, en hoe merken we dat?
2. Wat is de nulmeting? Hoe lang duurt dit besluit nu en hoeveel uitzoekwerk kost het?
3. Uit welke bronnen komt de informatie, en kunnen we bij die bronnen?
4. Kan elk cijfer worden herleid tot de bron waar het vandaan komt?
5. Wat mag het systeem zelf, en waar geeft een mens vooraf goedkeuring?
6. Wie is de eigenaar bij ons, en hoeveel tijd kost het hem per week?
7. Bij welke uitkomst stoppen we?

Vraag vier is de belangrijkste en wordt het vaakst overgeslagen. Een cijfer dat niet herleidbaar is, wordt in de vergadering weggewuifd, en terecht. Dan heb je betaald voor iets wat niemand durft te gebruiken.

Welk besluit hoort op welk niveau?

Besluit	Waar het hoort	Waarom
Welk vraagstuk we aanpakken	directie of MT	gaat over prioriteit en over waar het geld zit
Mate van autonomie van het systeem	directie of MT	raakt aansprakelijkheid en reputatie
Toegang tot bronnen en data	directie samen met de verantwoordelijke voor privacy	juridisch besluit, geen technisch besluit
Keuze van leverancier of model	gedelegeerd, met kaders	vakinhoudelijk, mits herleidbaarheid en exit geregeld zijn
Inrichting, koppelingen, techniek	gedelegeerd	uitvoering
Doorgaan of stoppen na de proef	directie of MT	alleen zij kunnen de uitkomst tegen de strategie leggen

Hoe zet je AI op de MT-agenda?

Niet als los agendapunt "AI", want dat wordt een presentatie. Wel als vast onderdeel van drie bestaande punten, met een kwartier per keer.

• Bij de cijfers. Eén vraag: welk cijfer dat we vandaag bespreken hadden we eerder kunnen weten? Dat is meteen de lijst met kandidaat-vraagstukken.
• Bij de lopende proef. Stand tegen de nulmeting, in twee getallen. Geen demo, geen scherm.
• Bij de risico's. Eén keer per kwartaal: wat doen onze mensen met AI buiten ons zicht om? In de meeste bedrijven is dat meer dan de directie denkt, en dat is een groter risico dan de proef die je zelf doet.

Waaraan herken je een zwak voorstel?

Vijf signalen. Kom je er twee of meer tegen, stel het besluit dan uit tot ze weg zijn.

• Het begint bij een product of een leverancier en niet bij een besluit dat nu te traag gaat.
• Er is geen nulmeting, alleen een belofte over een percentage.
• Niemand kan uitleggen waar een getal vandaan komt.
• Er is geen eigenaar aangewezen, alleen een projectgroep.
• Er is geen stopcriterium, alleen een vervolgfase.

Wanneer kun je dit kader beter niet gebruiken?

Dit kader gaat over AI die besluiten voorbereidt. Voor twee andere situaties past het niet.

Gaat het om individuele hulpmiddelen, dus medewerkers die een assistent gebruiken bij schrijven of samenvatten, dan hoort dat niet op de MT-agenda maar in het beleid: wat mag er wel en niet in, en met welke gegevens. Dat is een afspraak van een half A4, geen besluitvormingstraject.

Gaat het om een systeem dat besluiten neemt over mensen, bijvoorbeeld bij werving, beoordeling of ontslag, dan is dit kader te licht. Daar gelden zwaardere eisen uit de Europese AI-verordening en hoort juridisch advies vooraf, niet achteraf.

Hoe wij dit doen

The Sixth Seat is een Nederlands AI-bedrijf dat AI-agents en Management Intelligence bouwt voor groeiende ondernemingen. Wij beginnen nooit met een tool en altijd met een besluit dat blijft hangen. De beslisscan is tien vragen lang en levert je binnen drie minuten je drie grootste beslisknelpunten op, met een schatting van wat ze per jaar kosten. Dat is precies het materiaal waarmee je de vier bestuurlijke besluiten hierboven kunt nemen.

Daarna volgt de 45-dagenpilot: één toepassing, een nulmeting vooraf, en op dag 45 een besluit om te verankeren of te stoppen. Wat een agent wel en niet zelf mag, leggen we per toepassing vast, zoals beschreven in AI aan tafel, mensen aan het roer.

Veelgestelde vragen

Moet een directielid zelf met AI kunnen werken?

Nee, maar het helpt enorm. Wie een keer zelf heeft gezien wat een model wel en niet kan, stelt betere vragen bij een voorstel. Een uur zelf proberen is nuttiger dan een cursus van een dag.

Wat als het MT verdeeld is over AI?

Dat is normaal en zelden een probleem. Verdeeldheid over de techniek los je op met een afgebakende proef met een stopcriterium. Verdeeldheid over de richting los je daar niet mee op; dat is een strategisch gesprek dat je eerst moet voeren.

Wie moet AI in het MT trekken?

Iemand met een operationeel belang, niet iemand met een technisch belang. De directeur die last heeft van te trage besluiten is een betere trekker dan de meest technische persoon aan tafel.

Hoeveel tijd kost dit ons?

Voor de directie: een kwartier per MT-overleg en twee sessies van een uur tijdens een proef. Voor de eigenaar: twee tot drie uur per week. Kan dat niet, begin dan niet.

Kunnen we niet beter wachten tot de techniek verder is?

Wachten kost niets aan techniek en veel aan ervaring. De 74,6 procent die zegt niet te beginnen wegens gebrek aan ervaring, doet dat gebrek juist in stand. Eén afgebakende proef van zes weken is de goedkoopste manier om eraf te komen.