À propos
Trois personnes et un sixième siège à la table.
The Sixth Seat est né d’un constat que l’on retrouve dans presque toutes les salles de direction. Chaque semaine, on décide de la marge, de la capacité, des personnes et des investissements, et presque toujours sur des informations dispersées, périmées ou rédigées un peu trop favorablement. Non par mauvaise volonté, mais parce que rassembler cette vue d’ensemble coûte plus de temps qu’une équipe de management n’en a.
C’est pourquoi nous construisons le sixième siège : un collègue numérique qui observe, calcule et réfléchit avec vous. Il va chercher les chiffres là où ils se trouvent, établit des liens qui n’apparaîtraient sinon qu’aux chiffres trimestriels, et pose la question que personne ne pose parce que chacun suppose qu’un autre l’a déjà posée. Il n’a pas voix au vote. Décider reste l’affaire des humains.
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René Savelberg
Management, leadership, culture et croissance
René a plus de trente ans d’expérience dans la construction, l’accélération et le redressement d’organisations. Ancien CEO de McDonald’s Pays-Bas, il a appris ce que signifie garder alignés, chaque jour, des centaines d’établissements, des milliers de collaborateurs et toute une chaîne de fournisseurs. Pas avec une belle stratégie sur le papier, mais avec des accords qui fonctionnent aussi bien à six heures du matin dans une cuisine que dans la salle du conseil.
Ensuite, il a bâti ses propres entreprises, accompagné des entrepreneurs dans leurs phases de croissance et écrit sur ce qui fait caler la croissance dans la pratique. Ce n’est presque jamais le marché, et pratiquement jamais l’idée. Ce sont les choses que personne ne note : des priorités floues, une équipe de management qui parle de chiffres au lieu de choix, et des décisions qui restent en suspens parce qu’il manque toujours un dernier élément d’information.
À notre table, René veille au côté humain. Un système ne change rien tant que les gens ne changent pas leur comportement. Il regarde la réunion, qui décide de quoi, ce qu’une équipe ose vraiment faire la première semaine. Son expérience détermine la façon dont nous organisons un pilote : commencer petit, montrer vite quelque chose qui fonctionne, et n’élargir que lorsque la confiance est là.
Dans chaque premier entretien, il pose la même question. Non pas quelle technologie vous voulez, mais ce qui doit changer lundi matin. S’il n’y a pas de réponse, ce n’est pas encore un projet.
La croissance échoue rarement sur la stratégie. Elle échoue sur l’exécution.
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Chris van Vleuten
Stratégie et traduction commerciale
Chris traduit les possibilités en choix. Cela semble simple, mais c’est exactement là que la plupart des trajets IA échouent. On part de ce qui est techniquement possible et on se demande bien plus tard quelle décision s’en trouve améliorée. Chris inverse l’ordre. Il part de la décision, remonte à l’information nécessaire, et pose seulement ensuite la question de l’application qui la livre le plus vite.
Il sépare ce qui semble intéressant de ce qui crée une valeur démontrable. En pratique, cela veut souvent dire rayer des choses. Un tableau de bord que personne n’ouvre, un rapport que personne ne lit, un pilote surtout destiné à montrer qu’on fait quelque chose avec l’IA : voilà les projets qui mangent du budget et ne changent rien. Ce qui reste est une poignée d’applications rattachées à un business case, avec un montant et un délai en dessous.
Dans le pilote de 45 jours, Chris veille au périmètre. Quarante-cinq jours, c’est assez court pour rester net et assez long pour prouver quelque chose, mais seulement si personne n’ajoute des choses en chemin. Il garde la promesse petite et concrète, veille à ce que la direction sache exactement ce qu’elle reçoit au jour 45, et traduit ensuite le résultat en étape suivante.
C’est aussi son rôle dans la conversation avec le reste de l’organisation. Il explique ce que fait le sixième siège dans un langage qu’un responsable commercial, un contrôleur de gestion et un planificateur reconnaissent tous les trois. Sans mots à la mode, car ceux-là ne coûtent que de la confiance.
Si vous ne pouvez pas expliquer quelle décision s’en trouve améliorée, ce n’est pas une application mais une expérience.
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Martijn Maat
Pionnier de l’IA et innovateur, technique et réalisation
Beaucoup de jugements sur l’IA viennent de gens qui ne sont jamais allés plus loin qu’une fenêtre de chat. Je comprends le scepticisme, il accompagne toute technologie nouvelle. Mais l’IA ne devient intéressante que lorsqu’elle est reliée à vos systèmes, qu’elle regarde vos chiffres et qu’elle reprend du travail. On ne peut juger qu’après avoir compris, et comprendre commence par faire.
Je construisais déjà des agents et des applications qui tournent pour des entrepreneurs quand la plupart des entreprises en parlaient encore. Pas dans un environnement de démonstration, mais là où c’est le plus difficile : dans des entreprises existantes, avec des systèmes existants, des habitudes existantes et des données rarement aussi propres que dans une présentation.
Ma conviction va à contre-courant du discours ambiant. Ne pas adopter l’IA n’est pas prudent, c’est plus cher. Qui repousse embauchera dans deux ans des gens pour un travail qu’un agent aurait pu faire depuis longtemps. Il ne s’agit pas de remplacer des personnes, mais de pouvoir faire plus avec les mêmes personnes. Et de rendre le travail agréable à nouveau : une fois le répétitif parti, il reste le travail pour lequel quelqu’un a été engagé.
C’est pourquoi je préfère construire plutôt qu’acheter des outils. Une pile d’abonnements séparés vous rend dépendant des choix des autres. Chaque agent, chaque connexion et chaque tableau de bord que je construis ajoute quelque chose à la même base. Cette base est la vôtre, et elle prend de la valeur à chaque étape.
Chez The Sixth Seat, je suis responsable du développement produit et de tout ce qui doit réellement tourner. Je préfère construire quelque chose de petit qui fonctionne aujourd’hui plutôt que quelque chose de grand qui sera peut-être prêt dans six mois. Et je veille à trois choses : que l’information d’entreprise reste sécurisée, qu’une application soit compréhensible par d’autres que son constructeur, et qu’un agent s’insère dans le rythme de l’équipe.
“Nothing can be loved or hated unless it is first understood.”Leonardo da Vinci
Nos principes
Six engagements que nous tenons dans chaque projet.
- Commencer par le business et par les décisions, pas par la technologie.
- Rattacher chaque application sérieuse à un business case et à des indicateurs mesurables.
- Laisser le sixième siège préparer. Ce sont les personnes qui décident.
- Commencer petit, prouver vite et ne passer à l’échelle que de façon maîtrisée.
- Ne pas construire des initiatives isolées, mais une base numérique cohérente.
- Rendre traçables les sources, les analyses et l’évaluation humaine.